De las afirmaciones fantásticas a la dura realidad
En el período previo a la 4ª Cumbre Eurpea Anual de OPEX y Transformación de Negocio, el blog oficial del evento se convertirá en el hogar de algunas de las voces más informadas e influyentes de la industria. En esta publicación de blog, el Dr. Morphis Tsalikidis, Ejecutivo de Transformación de Negocio y Excelencia Operacional, explora los patrones que a menudo surgen durante las implementaciones de OPEX y ofrece consejos para garantizar que la realidad cumpla con las expectativas comerciales.
La afirmación
A menudo, las organizaciones afirman implementar programas de Excelencia Operacional (OPEX) para ofrecer un servicio superior al cliente a un precio competitivo, al mismo tiempo que establecen una cultura de aprendizaje y mejora continua. En este contexto, la rentabilidad no es la única meta del programa y, a veces, ni siquiera es la más crítica.
Como evidencia de lo anterior, los Líderes OPEX generalmente destacan el programa masivo de formación que han lanzado. Se espera que todos los empleados y gerentes de la compañía asistan al menos a una clase de Concienciación, y algunos de ellos también deben completar un curso de cinturón inferior (es decir, Cinturón amarillo o Cinturón verde). La razón es que todos deberían poder hablar el mismo idioma (y entender la misma jerga), siendo así parte de la nueva cultura creada.
Los espónsores del programa afirman que el programa OPEX contará con personas de alto calibre, lo que indica la importancia del programa para el negocio y el apoyo recibido. Muy a menudo existe el mensaje explícito o implícito de que el programa catapultará a las personas a posiciones más altas dentro de la organización y se convertirá en uno de los caminos (o el principal camino) hacia futuras posiciones de liderazgo.
A menudo se destaca en el material de formación desarrollado la importancia de los profesionales de OPEX (es decir, Black Belts) como agentes del cambio : son reconocidos como uno de los catalizadores clave hacia la transformación cultural prevista. Además, se espera que los profesionales de OPEX formen y capaciten en el trabajo a los Propietarios del Proceso, los Supervisores y los miembros del equipo del proyecto. El objetivo es ayudar a desarrollar sus capacidades de resolución de problemas y poder aplicarlas (de forma autónoma) en sus actividades cotidianas.
La realidad
Durante los últimos 15 años, tuve la oportunidad de conocer e intercambiar con muchos profesionales de OPEX como parte de mi trabajo, investigación de Doctorado o durante eventos de networking. Rápidamente, comenzó a surgir un patrón con respecto a las implementaciones de OPEX que se ajustan a la descripción de la afirmación anterior:
- Los objetivos de los Black Belts estaban puramente relacionados con el número de proyectos cerrados y los ahorros logrados. Los líderes de OPEX tendrían objetivos similares para todo el programa; más objetivos relacionados con el número de personas (comerciales) capacitadas y profesionales OPEX certificados
- Aunque en la mayoría de los casos los profesionales de OPEX fueron reconocidos como agentes del cambio, no recibirían formación específica sobre cómo influir en las partes interesadas clave, motivar a los equipos o relacionarse con las personas afectadas por los cambios. Una práctica bastante común era simplemente incluir algunas diapositivas de PowerPoint con respecto a la gestión del cambio en la formación facilitada
- Al menos el 70% de los proyectos iniciados se centrarían exclusivamente en la rentabilidad, a través de la reducción de personal. Ninguno de los proyectos reconocería explícitamente el desarrollo de capacidades de resolución de problemas (de los participantes del proyecto) como una de sus metas
- Se esperaba que los proyectos se completaran lo más rápido posible, al tiempo que se minimizaba la dedicación de tiempo de los recursos del negocio a las diversas actividades del proyecto. Era responsabilidad del Black Belt encontrar la solución al problema, sin perturbar demasiado las actividades cotidianas de los equipos de negocio
- La mayoría de los empleados y gerentes que asistieron a la formación de Concienciación o Yellow/Green Belt, no participaron en ningún proyecto o actividad de mejora de procesos
- Después de la “luna de miel”, la selección de profesionales de OPEX fue impulsada principalmente por: a) el deseo de la persona de unirse al programa, y b) el deseo del gerente funcional de reemplazar a la persona mencionada anteriormente (con mayor frecuencia por un deseo relacionada con el desempeño)
El consejo
Sea claro con respecto a los objetivos principales para la implementación de la Excelencia Operacional y diseñe un enfoque que se adapte al propósito. Si es crítico lograr una reducción rápida de costes, entonces no cubra el mensaje con azúcar. Solo creará confusión cuando la falta de coincidencia entre palabras y acciones se haga evidente. Por otro lado, el desarrollo de capacidades internas y el establecimiento de una cultura de mejora continua no significa que no se deban cumplir los objetivos de negocio más desafiantes. Sin embargo, requiere un enfoque estructurado para el aprendizaje y el desarrollo. Algunos elementos clave a tener en cuenta:
- Distinga entre problemas organizacionales que requieren una solución rápida y la atención de un equipo experimentado versus aquellos que (aunque importantes) pueden servir como una experiencia de aprendizaje para OPEX y profesionales de negocios
- Reconozca que aprender y desarrollar capacidades requiere tiempo y práctica. Las personas deberían tener la oportunidad de aprender, aplicar, reflexionar y volver a aplicar en un ciclo de aprendizaje continuo
- Identifique a los gerentes y empleados que recibirán formación OPEX (Quién, Cuándo y Qué), como resultado de proyectos y actividades de mejora continua que se iniciarán a corto plazo
- Cree un ambiente seguro para el aprendizaje y el desarrollo. Cometer un error o no abordar un problema por primera vez es parte del viaje de aprendizaje. La gente no debe ser cautelosa, mirar por encima del hombro cada vez que sucede algo
- La resolución de problemas, la gestión del cambio y la actuación como formador requieren un conjunto diverso de habilidades. La contratación y el desarrollo de profesionales de Excelencia Operacional deben reflejar este desafío y apuntar a desarrollar tanto el lado analítico como el personal de las habilidades
A lo largo de los años, me he encontrado con algunos esfuerzos sólidos para desarrollar capacidades internas y plantar las semillas para un cultivo de mejora continua. Pero este es el tema de otro blog ?.
